edulife - 2007-11-30 9:22:00
行业趋势：与准客户共赢天下
一、客户是需要选择的
企业是以盈利为目的的动物，企业的利润从客户处来。但永远不可能让所有人都成为你的客户，永远都不可能让每一个潜在客户给你带来利润。企业必须面对选择客户这一课题。
1、企业所拥有的资源如生产能力、人员、资金等任何时间都是相对有限的。而企业每增加一个客户，企业都需为这个客户占用一定量的资源。从这个角度讲，企业的客户量与其资源拥有量是成正比的，每个企业真正拥有的客户应是有限的。故而企业要有客户标准，选择性拥有客户，使其尽可能都是对企业有价值的客户。
2、业务员有效管理客户的数量是有限的。目前企业都非常重视营销，业务员在企业中享有重要地位，享受不错的工薪奖金福利，掌管企业发展的命脉――客户。但业务员即使一个月三十天在市场中打拼，所能拜访服务的客户数也是屈指可数，而老客户的维系、发货、收款、处理客户投诉等等，又要分去业务员相当有限的时间，如此算来，一个业务员能有效管理客户的数量是有限的。
3、选择客户是企业定位的市场表现。有人说，企业定位就是把所有头发拨的只剩一根。也就是说，企业定位要特色鲜明，通过有特色的产品，选择特定群体的客户。即企业是通过选择客户彰现了企业的定位。
4、选择客户体现了企业的品牌和尊严。劳斯莱斯成为世界公认的名车，有一个重要的原因就是它只卖给国家元首、皇室成员、绅士名流、商界富豪，对客户背景严加考证，而且不同客户类型车身颜色有别。正是这种选择客户的销售模式成就了劳斯莱斯车坛太上皇的地位、品牌。我们企业奉客户为上帝，似乎客户成为企业的主宰，企业都该归上帝支配了，其实成功的企业都否定了这一点，证明企业要独立自主，依靠自身，自己才是自己的主人。即企业对客户一定要行使应有的选择权。
5、选择客户能增加企业盈利能力。尽管在理论上我们认为，每个客户的重要性不容低估，但将企业资源平均分配到每个客户身上的做法既不合经济性也不切合实际。经验表明，每个客户所能给企业创造的收益是不同的，20%的客户往往能够为企业带来80%的收益。余下的80%客户中甚至有“恶魔”，他们不仅让你花费高额服务费用、还给你形成呆账死账，折腾的你赔了夫人又折兵，没能赚上一个铜板。如果，企业注重根据自身的资源和客户价值对其选择，一开始就将这些“恶魔”淘汰，拥有的客户都能为企业带来利润，减少与无效客户的沟通，降低销售资源的浪费，那幺企业的盈利能力自然增加。
6、选择客户才能拥有大客户、忠诚客户
冠军是在精英中选择再选择，最终留下来的没法淘汰的那个就是冠军。因为是选择的结果，所以冠军有胜利感、优越感，且理所应当享有随之而来的荣誉尊重奖励等等冠军待遇。但若没经层层选择程序，就诞生冠军，这个称号就丧失了它的份量和价值，没人会重视它，冠军本人也不会有自豪感。企业选择客户也是类似，当经一系列限制条件（如规模、资金、信誉、管理水平、技术实力等）选择后入围的客户肯定会珍惜与企业的合作，企业也清楚这些客户是企业真正需要的客户，是企业的重要资源和财富，企业的有限资源和精力就会偏重于他们。尤其是那些大客户。企业对待这些客户的措施应切实向关心客户需求、客户发展、客户利益转变，彼此建立长期战略合作关系、共赢共成功。唯有如此，大客户才觉享有了大客户应有的待遇，与这般企业合作有前景、有收益，企业才能稳定拥有一批不仅规模大而且价值大的客户、忠诚客户。
二、企业选择客户的原则与策略：
1、选择原则
首先要遵循客户的终生价值大于零的原则。要保证选定客户为企业带来效益。
其次，遵循有效管理原则。要保证所选客户能被业务员（部）有时间有精力有效果与之充分沟通、满意服务、规范合作、有效管理。
另外，遵循资源匹配原则。要保证选定客户的数量与企业资源相对等相匹配，使企业资源发挥最大功效，创造尽可能多利润。
2、选择策略
企业产品生产完后，就等一个“卖”字。卖到哪，卖给谁，就是界定目标市场、确定目标客户的问题，这本身也是一个选择客户的过程。选择客户得讲策略，以求四两拔千斤，事半而功倍，我们常用的策略有如下五种。
a.捕鱼策略。选定一个目标市场，按企业即定的标准撒网，能捞上来的客户都算数。关键是在什幺地方下网，网孔大小要据企业自身情况而定。此策略尤其适用于初创企业。
b.采蘑菇策略。在所到市场优先只采大蘑菇，而将小蘑菇留给竞争对手。关键是企业有实力能攻下所到市场的大客户。此策略尤其适用于老牌大企业，客户早等望风而降了。
c.农村包围城市策略。先从目标市场中易攻的客户入手，拥有一定的客户群后，再强攻大客户。关键是企业产品要过硬，让早期客户留下好口碑，形成的良好氛围能包围住大客户。此策略尤其适用于成长型企业。
d.声东击西策略。为选择一时难攻的甲，而佯攻与甲有关联的乙，希望甲迫于表象而降。关键是虚攻乙时，能否引起甲的就范。此策略尤其适用于甲乙两客户彼此间竞争激烈，双方都不愿对方与本企业合作而获得更优外部资源支持。但切记，勿弄巧成拙，偷鸡不成反蚀把米。
e.先擒王策略。将目标市场中的典型模范客户一举拿下，进而让其追随者尽归旗下。关键是先擒之王是不是真王，与其蝼蚁关系如何，有没有感召力。
三、对选定客户分类管理并培养长期忠诚度
1、客户选定后，整理归档其详细资料，划分ABC型，分类管理。
A类为白金型客户。接近理想客户，是企业核心客户。企业80%的利润靠他们贡献，是企业重点保护对象，要集中优势兵力随时关注他们的动态，关心他们的利益得失，注意竞争对手为他们所抛的媚眼，为他们提供有针对性差异化精细化服务，迅速有效地解决彼此间产生的冲突。
B类为梅子型客户。古有望梅止渴一说，今天这“梅子”就是对企业有战略价值，但不一定带来很多利润的客户。“梅子”，不仅让我们，也让对手口中生津，能让企业增强自信，提升品牌知名度。但必要时，也不妨把远不可及的“梅子”分几粒给竞争对手，让他们耗些精力去找。
C类为鸡肋型客户。这种食之无味，弃之可惜，抑或白白消耗企业资源的客户，应压缩其数量，减少为之服务的次数。
对客户分类后，可以让其明知自身享有的服务内容，并激发其向A类转化。
2、培养选定客户忠诚度
大家都知道这样一个事实：一个满意的成熟客户所能为企业带来的价值远高于一个新客户的价值，而每一个成熟客户资源的流失所带来的损失远大于从一个新客户身上获得的补偿（见下图），我们认为一个企业能否稳健发展，成就百年老店，从维系老客户、客户忠诚度这个层面来说，唯有模式3最有可能。
有人说，当今企业与客户之关系如“与鲨鱼共泳”，缺乏信任度。而没有客户对企业的信任，肯定没有客户对企业的忠诚，没有客户对企业的忠诚，就没有老客户。如此说来，如何培养客户忠诚度，首先要解决的就是企业与客户间的互信问题。为此要培养企业诚信、企业员工个人诚信，和客户诚信，通过健全彼此间的业务程序来保证，通过强化双方的规则意识来疏通，凭借企业文化来沟通来润滑。
此外，企业要时刻留意客户的需求变化，不时地满足客户的潜在需求，给他们些意外惊喜。这样，客户感到企业在为他着想，忠诚度自然增加。
再之，企业多创造些与客户面对面交流的机会，畅开心扉，平等沟通，就没有翻不过去的梁，化不开的冰，气氛融洽，神轻气爽，必然落得个人熟好办事，合作久远。
3、选定客户是企业工作中心，变革创新的源泉
精挑细选的客户，尤其是那些核心客户，是企业的战略资源，是企业命脉，是企业的工作中心。企业要围绕他们研发生产，更新产品服务，变革管理机制，创新营销手段，调整即定的方案，以适应他们的新变化，我们要以“我变引他变，他变我则变”的思想来维系巩固和这些选定客户的关系，让他们能陪企业走到永远。
总之，我们在生活中无时无刻不在选择，选房选车选妻选秀，择职择业择木而栖……选择是种权力。销售开始的第一步就是开发一位好客户，找到一位好客户等于成功了一半。好的客户是靠选择的。你应该保留的客户是谁？应该发展的客户又是谁？那个客户给你带来新客户？那个客户让你赔钱？企业家们拿出你的权力，去选择客户吧！
四、建立战略联盟是发展的必由之路
任何一个企业要想在激烈的市场竞争中立足、发展，绝不能仅仅依靠企业的自身力量。企业走出去，和其它竞争对手、供应商组成战略联盟，已经成为企业生存发展的必由之路。
建立战略联盟就是加强企业间的协作、合力创造价值，整合企业间的所有人、财、物、信息、管理等有价资源，形成一个更大的整体，以达到资源共享、利益共存、风险共担的目的，所以建立联盟是企业发展的必由之路。
建立战略联盟，可以是横向的，也可以是纵向的。
横向联盟即两个或多个竞争对手间的联盟。由于企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动。一个成功的企业都有它特殊的资源优势，但任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。在选择合作伙伴时，要选择与自己企业核心能力有差异的企业结为联盟。充分利用各自企业的优势、团结合作、挖掘生产潜力、共同创造价值。如果自己企业拥有规范的管理、良好的品牌、众多的客户、较好的信誉等，可以利用自己的优势，寻找资金较雄厚、规模较大、技术力量较强，但管理相对较弱、市场开发不好的企业，利用他的资金、设备、技术，用你的管理、信誉、品牌，去开拓更广大的市场，达到强强联合、互惠互利的双赢目的，同时也减少了竞争的对手。如马自达公司向福特公司传授生产管理的精髓，福特公司向马自达公司传授有关设计、财务和国际市场营销的诀窍，双方各自在本国销售对方的汽车。
纵向联盟这是产业内部在价值链中承担不同环节的企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。建筑机械租赁业是一种高风险的行业，必须具有诸多相关企业规避和分担风险，共谋发展的机制，企业联盟能够勃兴，价值链的创造能够规避风险。出租方、承租方、设计者、制造商、销售商、保险公司、银行等结成联盟，创造"合作互利"的价值链，而传统的价值链中可挖掘的潜力越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了，合力创造价值，充分利用联盟资源，节约交易费用，聚合彼此不同价值链上的核心能力，就可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。如康柏电脑公司，在进入个人电脑市场时，与十几家知名的软硬件公司结成技术方面的战略联盟，使其在较短的时间内占领市场，成为个人电脑的知名品牌。
在实施联盟战略时要注意以下几个方面：第一是保持品牌的独立性。因为品牌是现代企业最重要的无形资产。第二，要注重联盟的效率。组建战略联盟，并非单纯为了扩大企业规模，提高市场占有率，而是为了在尽可能大的市场范围内获得更多、更持久的利润，促进企业的长远发展。第三，注重联盟后的整合。在搞联盟发展的过程中，企业之间的碰撞和冲突在所难免，而正视和解决这个问题对联盟的有效开展无疑显得非常重要。其中，企业文化的整合显得尤其重要，做好联盟后文化的融合对于联盟能否成功就显得至关重要。